从出行到生活,哈啰的无限游戏

07月13日

 随着“小黄车”ofo倒闭,“小橙车”摩拜易主,共享单车行业可以说进入了“至暗时刻”,市场不再疯狂。但凭借着农村包围城市的路线,以及精细化管理运营,哈啰出行在这竞争中取胜,并且成为全球最大的两轮共享服务平台。

4月24日,哈啰出行(以下简称“哈啰”)首次提交IPO申请,计划在纳斯纳克证券交易所挂牌上市。若成功上市,哈啰也将成为“共享出行第一股”。

翻开哈啰的招股书,哈啰已从共享两轮延伸到共享四轮(顺风车、快车),构建出行服务生态。同时,哈啰的生活版图逐渐清晰,上市后的哈啰,将全面进军生活服务领域,开启充满想象的无限游戏。

 哈啰出行成立于2016年,那时候共享单车正处于风口期,两大共享单车巨头ofo和摩拜不断融资,在一线城市铺车扩张。而哈啰则从杭州、南京、长沙二三线城市突围,避开了和巨头的正面竞争,后来这也被称作是“农村包围城市”路线。

之后,哈啰逐渐确立了在共享单车领域的地位,并以此为起点,从两轮业务慢慢拓展到四轮业务,即电单车,以及顺风车等业务。

招股书显示,哈啰出行2018年、2019年、2020年营收分别为21.14亿元、48.23亿元、60.44亿元,营收不断扩大。分业务来看,哈啰的收入主要来自两个板块:共享两轮业务、顺风车业务。以2020年为例,哈啰的共享两轮业务(共享自行车、电单车)营收55亿元,哈啰顺风车2020年营收4.6亿元。

利润方面,自2019年开始,哈啰各业务总毛利已经开始转正,分别为4.19亿元、7.15亿元,毛利率也从8.7%升至11.8%。不过净利润方面仍是亏损,三年净亏损分别为22.08亿元、15亿元、11.33亿元。总体而言,哈啰出行的营收持续扩大,净亏损在持续缩小。

值得注意的是,如果从现金流的角度来看,哈啰近2018-2020三年经营性现金流净额持续增长,分别为2.94亿元、11.68亿元、21.98亿元,自身具备一定的造血能力。

2020年哈啰出行来自所有业务的交易总额突破130亿元,其中约58亿元来自共享两轮业务,约70亿元来自于顺风车业务,同时顺风车贡献近一半的毛利,可以看出顺风车已经成为哈啰从两轮到四轮扩张下新的增长引擎。

艾瑞咨询的数据显示,中国顺风车服务市场规模已从2016年的55亿元增至2020年的181亿元,年复合增长率为34.9%。预计到2025年,该市场规模将达到1148亿元,年复合增长率可达到44.7%,仍具有强劲的市场潜力。

按照2020年的总交易额计算,哈啰已是中国第二大顺风车交易平台,累积了2610万交易用户和近千万注册司机,市占率为38%。

随着哈啰在出行领域站稳脚跟,确立了在出行领域的地位,哈啰放开想象力,由出行延伸至生活服务。

在招股书中,哈啰描述其企业愿景为:应用数字技术红利,为人们提供更便捷的出行以及更好的普惠生活服务。

此前,哈啰联合创始人、执行总裁李开逐表示,“基于庞大的用户基础,我们希望提供更多元、更丰富的出行及其周边的生活服务。出行本身就是日常生活衣食住行的一部分,也是比较高频的业务。因此,它与用户的其他生活需求有比较大的自然延展和关联性。”

去年下半年以来,哈啰出行App上线了哈啰电动车、哈啰酒店和到店团购等服务。由出行服务再到本地生活服务,哈啰的生活版图布局逐渐清晰。

这很容易让人联想到美团。美团则是先做成本地生活服务,再进军出行服务,如此前收购摩拜、合并美团单车,以及做美团打车。

本地生活是个巨大的市场,艾瑞咨询数据显示,到2025年,中国本地生活服务市场规模将从2020年的19.5万亿元增长到35.3万亿元,年复合增长率可达12.6%。而本地生活服务的线上渗透率也将由2020年的24.3%增至2025年的30.8%。

当然相对于美团的体量,哈啰的仍算是个新人,但依托于已经积累的出行用户群体以及和支付宝的流量合作,哈啰的生活业务拥有极大的潜力。

一方面,哈啰积累了数亿注册用户,可以通过高频活跃用户的高频业务,带动目前相对低频的生活服务,如酒店、团购等业务,来构建出行到生活的场景。这种高频带低频的打法很多互联网公司都有尝试,比如小米通过低价、高频购买的IOT生活产品带动手机、电视等大件、高价、低频购买的产品,有效提高坪效;另一方面依托支付宝巨大的流量,以及丰富的生活场景入口,可以为哈啰带来更多的用户。

近期,哈啰的酒店业务成为大众的关注点。据了解,哈啰已采取加盟模式拓展二三线城市的酒店业务,酒店统一改名“哈啰酒店”,提供引流服务。除了酒店业务外,哈啰也围绕本地生活试水了到店团购业务。

基于哈啰的运力和流量,本地生活服务将是哈啰接下来的核心重点,与美团的竞争愈发明显。

在《从优秀到卓越》一书中,提到了“飞轮效应”理论。该理论常常被用来描绘平台型科技公司的商业模型。

“飞轮效应”是指,一个公司的各个业务模块之间,会有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气,但每一圈的努力都不会白费,一旦转动起来,齿轮就会转得越来越快。

这也是哈啰这家公司的增长秘诀。哈啰是如何打造增长飞轮?

得益于业务的关联性,比如从两轮服务到四轮服务,最后到生活服务,业务之间具有关联性,不同业务的目标用户有重叠,从而由老业务带动新业务发展,这种业务的联动性就像就像各个互相卡在一起的齿轮,互相带动,共同发展。

招股书显示,有34%的用户使用过两种或以上的哈啰服务。其中,60.5%的哈啰助力车新用户、40.2%的哈啰顺风车新交易用户、39.9%的哈啰顺风车新接单司机、63.2%的哈啰电动车新用户来自哈啰单车服务。同时,上述业务也为哈啰单车服务贡献了8.4%的新用户。由此可见,哈啰多场景业务相互协同和渗透率较高,哈啰飞轮效应显现。

在哈啰的飞轮当中,老业务不仅可以帮助新业务降低获客成本,新业务反过来也能帮助老业务提高活跃度,促进整个平台人均消费额的增长。2017年使用哈啰服务的用户,在当年平均交易额为13.1元增长到2020年的70.6元,同时留存率保持在60%以上。

对于哈啰来说,两轮以及四轮等基本盘业务,已经成为哈啰增长飞轮的重要动力,由此进一步带动广阔的生活领域业务。

飞轮的转动,给哈啰带来了无限的想象空间,一家不可忽视的互联网公司走到了重要的发展节点。